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喜茶创始人聂云宸:外界总结我们成功的原因,很多都是错的

1991年出生的聂云宸,在喜茶火了之后的最初,见过一拨又一拨想来加盟的人。面对纷至沓来的求合作者,他时常会想起雷·克拉克和麦当劳兄弟。他想,你们不要把我当成麦当劳兄弟,你们也不要把自己当成雷·克拉克。

那是商业史上著名的鸠占鹊巢的故事。1955年,雷·克拉克通过获得麦当劳公司的特许经营权,一步步蚕食麦当劳兄弟对公司的控制权,并最终在1961年把创始人踢出公司。

不过直到现在,这个喜欢穿潮牌BAPE的年轻人,仍然稳稳把握着喜茶。

喜茶从2012年开在广东小城江门的街边小店,到如今已在北京、上海、广州、深圳、成都等大小城市开出239家门店。据《财经》报道,喜茶即将完成新一轮融资,投资方是腾讯和红杉资本,而融资完成后,喜茶的估值将达到90亿元。对于该消息是否属实,腾讯、红杉、喜茶方面均“不予置评”。

尽管鲜食奶茶路边小店和连锁品牌层出不穷,但喜茶仍然是当中最受关注的一个。它的产品类别从茶饮延展至甜品和糕点,除了花样不断的各式奶茶和果茶,还有面包、冰淇淋、蛋糕。

喜茶还是茶饮公司里的一个“异类”,比起对手,它花费了更多的精力在构建自己的视觉系统,甚至公号推送的语言风格上。这一切的目标直指树立品牌,它成了最热门的联名对象:阿华田、电台巷火锅、LEE牛仔裤…….都出现在了合作名单上。

爱喜茶的人乐于看到它的蓬勃发展,质疑它的人认为都是噱头。在喜茶位于深圳的总部办公室,聂云宸向记者阐释了他的创业逻辑、行业观察,以及对喜茶未来的规划,以下是对谈内容的节选。

喜茶创始人聂云宸:外界总结我们成功的原因,很多都是错的

排队的真相是……

在最新的融资消息传出前,喜茶在2018年已获得过一笔4亿元的投资。而在收获这笔投资后,喜茶的开店速度明显加快——过去一年开出了近100家新店,开店的城市也从集中在广东省,开始向北、上这样的大城市铺开。

快速的扩张促使喜茶从区域性的茶饮品牌走向全国。不过对于喜茶的年轻团队来说,考验同样重重,产品研发总监小丁对记者回顾这一年时提及,门店的快速扩张使得人员流动更为频繁,使得产品配方调整的通知变得更难传达和落实。

但至少截至目前,喜茶仍然不打算放慢开店的速度。聂云宸表示,2019年,喜茶的门店会再增长一倍,规模将突破400家。

记者:关于喜茶是否融资,你有过纠结的情绪吗?

聂云宸:我从没有纠结过这个事情。我认为跟资本接轨是伟大公司必经的一条路。我喜欢的公司,比如Facebook 、twitter、苹果都是这样过来的。

记者:上市也是你预想中公司发展必经的一个环节吗?

聂云宸:我不抵触,但是完全不着急。我们现在没有这个计划。这家公司还很初级,还有很长的路要走。

我们目前受到的关注度高于我们实际应获得的,这是我们所有的压力以及困扰的来源。从上海开第一家店的时候开始,大家就对我们过于关注。

记者:资本在喜茶的门店扩张过程中起到多大作用?

聂云宸:有两个层面。第一个层面是我们和投资方是志同道合的,大家都更关注喜茶长期的发展。其实大部分情况下,投资方更担心我们开店速度太快。

另一个层面是我们的确有融资,但是从创业开始,我在公司有绝对的掌控权。这么快地开店更多是我们自发的原因。因为我们希望保持品牌势能和实际规模之间的平衡。在保持平衡的基础上,我们想尽可能发展得快一点。时不我与,要走的路还很长。

而且互联网时代会加快传播速度。如果物理规模始终停在一个层次,就会导致一些店有时候排队过长,引来投诉。我非常讨厌看到客人投诉。所以,别人可能觉得我们会想得很复杂,但其实在我们内部看来加快开店速度的原因非常幼稚,就是有客人投诉,而我们很想要让他们开心。

在很多像北京、上海这样的地方,我们开店太慢,排队过于夸张,给当地消费者留下很多不好的印象。所以,我们现在进新城市都希望一口气可以开三家店以上,而且要持续铺开,也就是在开第一家店前,就会定好后续计划。

喜茶创始人聂云宸:外界总结我们成功的原因,很多都是错的

记者:这种高速扩张给运营带来了什么压力?

聂云宸:我平时花时间最多的三个方面是产品、品牌、运营。在喜茶的生意里,产品是起点,品牌是核心,运营是基础。

每个公司都会有条生死线,它未必是你的核心,但如果你踩线了,整个公司可能都会出问题。在我们的运营中,食品安全是一条生死线,所以我们很重视运营。

但是运营能力是需要随着发展不断地去提升的,不同门店规模遇到的问题会完全不一样。

我们刚创业时所迈过的第一道坎就是第一家店的运营。一开始没有分工、制定流程、防止店员偷钱等等方面的经验,花了很多时间把那一家店的运营做好。之后开分店时,又遇到异地扩张的问题,牵扯到招募、培训城市经理。这些问题都解决了,我们才敢进北上广深去开店。

现在,我们面临着新的挑战,因为我们覆盖的区域更加广了,店数更加多了。最近我们有做很多举措来完善运营体系,但是见效需要时间。这一刻遇到的问题,很多时候是因为几个月前的某一方面没做好。而这一刻做的事可能要等到几个月后才能发挥作用。运营是一场持久战,我们会持续投入时间,希望能够把它做得非常好。

记者:喜茶是否有借鉴连锁餐饮行业的一些前辈公司的运营经验?

聂云宸:我们会一方面自己去体会,一方面“拿来主义”。星巴克、麦当劳的经验我们都有学习。但是这些可能还不够,因为我们做的东西相对会比它们更“重”一点。

这个行业原本很“轻”,七年前,做杯奶茶只是从冰箱里面舀出一勺珍珠,再舀出一勺奶茶,就可以封口给到顾客,一个人可以完成。而现在,比如我们做一杯“多肉葡萄”,因为暂时还没有更好的办法,那为了既满足消费者不想吃到葡萄皮和籽的期望,又要保证最终的产品不是有明显糖精味的罐头果肉口感,杯里所有的葡萄都只能人工一颗颗剥皮去籽。这是我们创业的时候有意为之。但这让喜茶相对会更难管理。

麦当劳的标准化给我启发也非常大。但很多人认为麦当劳成功的原因是标准化,我不认同。那是成功的结果,而不是原因。不管是麦当劳,还是星巴克,能成功肯定是因为早期有产品和品牌优势,只不过反向经过了这几十年,把产品在自己的标准下做得很标准化了。极致标准化更像是企业经营者主观上的渴望,也就是想要做大,需要极致标准化。站在消费者立场看,我们认为消费者需要的是一个平衡。平衡的一端是标准化,也就是他们希望每一次的体验好与坏不会偏差太大,另一端我们可以称之为效果,或者说卓越。极度标准化的产品往往是平庸的。而可以做得非常好,却难以保持水准,也是糟糕的。我们一直在试着保持两者间的平衡。我们相信如果基于“效果”,我们还能反向把标准化做得很好,那我们企业就真正地实现了卓越,也形成了所谓的壁垒。

记者:5月的时候,喜茶苏州圆融店发生了卫生问题,你怎么看这个事件?

聂云宸:无论有没有苏州的事,我们该做的事情都是要做的。其实我们一直都在提升运营,不是说之前不重视,而是有些问题就是要到这个店数层级才会暴露,很多事情没法前置去做。从去年年底开始,门店数来到新的层级,我们做了很多提升,但它的效果,有时未必能及时体现。

现在我们的运营肯定要比年初更好,但还是发生了这样的事。这背后有很多问题,包括我们当时处理得不妥当;包括如果那家门店硬件有问题,我们应该更早整改;还包括我们的店门是敞开的,这是一个很大的问题,因为我们在店里装的灭蚊灯越多,晚上光线吸引的蚊子就越多,但我们都没有人意识到这种细节问题。

但我们的门为什么敞开?因为很多人排队,需要打开门来提供排队的空间。但其实这个问题是可以解决的。现在我们就算新店开业,除非客人抱怨,我们都会把门关上,把排队分两段,店内一段,店外一段,再设置多一个员工,帮客人开门。所以,还是一个决心问题。这件事警醒我们,很多事不能有侥幸心理,对待问题要更加果决,因为总有办法可以解决。

喜茶创始人聂云宸:外界总结我们成功的原因,很多都是错的

外界把喜茶想复杂了吗?

目前市面上能看到的喜茶门店可以分为三类:开在商业中心的标准店和综合店,以及开进社区和写字楼的HEYTEA GO店。其中,标准店卖茶饮为主,偶尔会有不同的空间设计主题,比如粉红店、黑金店,白日梦计划店;而综合店有不同的业务尝试,包括销售面包、冰淇淋、蛋糕等食品。

丰富的店型、多元的产品种类持续刷新喜茶的新鲜感,收获了话题和人气,因此也引得了不少竞争对手效仿。但聂云宸说,类似的尝试只是“让消费者尝尝鲜”,并不会大规模铺开,而且进行这些尝试的前提是,茶饮业务要做得足够好。

喜茶创始人聂云宸:外界总结我们成功的原因,很多都是错的

记者:喜茶为什么会尝试做不同的主题店?

聂云宸:市面上很多茶饮店认为我们因为开主题店之类的营销活动才成功,所以他们也会刻意去做主题店。但我觉得如果没有好的内容,就不应该做。我们的整个决策过程其实是反过来的。比如,我们不是先看到有一个位置叫三里屯太古里,所以一定要开一个特别的店,而是我们正好想要开一家黑色的店,以和通常白色、灰色的喜茶门店做出区别,恰巧当时要装修的一批店里有三里屯太古里的店,才选择把这家黑金店开在那里。

当然在反过来选的过程中,我们肯定希望开这样一家主题店的位置可以尽可能接触更多的人流。我们尽量会挑选一些地点,希望它是全市的人、或者整个区域的人,甚至全国的人都容易去到的地方。

记者:最近开始卖蛋糕的LAB店是喜茶对于标准店未来业态可能性的一种探索吗? 这种尝试是否有边界?

聂云宸:它会有尝试的成分。但是我个人认为业态不是尝试出来的,而是得有个清醒的判断。

我们的业务模式图是一竖一横的。竖的那一条是基于茶为主的所有喝的东西。我们已经观察它有七年以上的时间了,相信这个市场可以做得非常大,甚至觉得它可以走向全球,只不过要一步步来。

横向来说,我们做的业务拓展都是基于吃喝玩乐。我们不会做衣食住行。

衣食住行是刚需,因此消费者会货比三家,会很理性地去消费。所有刚需的产品都是出自平台,比如食有美团,衣有淘宝,行有滴滴。

吃喝玩乐是更上层的需求。人吃东西有刚需的一部分,但很多时候我们吃东西不是为了不饿死,而是因为觉得好吃。这就是为什么喜茶会有很多有趣的活动,像快餐车那些。它们看起来像玩乐,和喜茶不搭界,但其实它们是我们所在的更大的一个领域。

我们会横向去做很多尝试,但我们会清醒地知道这些尝试只不过是横的那一条。 它是做不大的——做不到我们心中的那种大。如果它只是做成一个国内的第一名,我们认为它是没有意义的,因为早就已经有很多行业都有国内的第一名。我们希望我们做的行业可以承载一个真正能走出去的品牌。

喜茶创始人聂云宸:外界总结我们成功的原因,很多都是错的

记者:喜茶会尝试做包装饮品吗?

聂云宸:我们做所有东西的考量都是在于东西足不足够好,就像出新品,不会为了要出新品,而一定去出。

包装饮品也是一样,如果有一天它可以做得我真的觉得足够好喝,我不会排斥这种形式。但是很遗憾,大部分包装饮品的口味在我看来还是不够好,而且甚至大部分还是靠食用香精调制出来的,味道很明显。

记者:业界有一种说法,认为如今包装饮品界难出爆款,而鲜食饮品有很多网红,主要是因为现在大家都喜欢社交化的饮品。你如何看待这一说法?

聂云宸:我从来不认为我们的产品是靠社交成功。

我们的创业过程很简单,一开始就是一个没有社交、装修,也没有调性的破店,慢慢改好配方之后有人开始排队;接下来有了类如我们饥饿营销的投诉,于是我们开始开分店;再后来去了异地,发现没人认识我们,走过路过都不来尝试一下,才开始想原来产品只是一个起点,还要做品牌;那品牌需要载体,所以我们开始做门店设计、线上营销等等,是一步一步走到了现在,但起点还是产品要好喝。我不相信不好喝的产品可以受到大家欢迎。

很多人想得很复杂,认为我们是靠饥饿营销、靠排队(才成功),这是因为本质上他们认为当前的消费者还很好骗。但这恰恰和我们的初始价值观不符。我们做所有事情的原动力都在于我们相信消费者能够分辨好坏。现在的消费者很聪明,试过全世界各地的东西,已经没有像以前那样子会有盲目崇拜或是跟风的心理。

记者:喜茶的新品开发速度是怎样的?

聂云宸:绝对比其它公司快,但也需要一些时间,还是要稳妥一点。我们不是静态地一款接一款地研发新品,而是同时在试超级多东西。最后上市什么,是我会看哪一个进展到了让我自己感觉恨不得立刻分享给所有人的程度。如果一款新品是上市之前我会想要去问别人觉得好不好喝的,那一般这个东西就还不够好,出来之后就会有不好的结果。

记者:同时“试”的那些产品,最后淘汰率有多高?

聂云宸:其实不能说是淘汰。我们会搁置一些产品,就是那些真的暂时想不到解决办法的产品,但突然有一天,也许你就有了新想法。

我们第一年出桃子产品的时候有很多问题,包括我自己觉得它还不够好喝,也包括桃子会氧化——刚拿到手是红的,过一段时间就变灰了,而且新鲜的桃子很多都有虫。但这些问题都可以解决。有虫,我们就提升供应链,同时在门店仔细检查,再把桃子泡盐水处理,这些都是办法。而氧化问题,我们加了火龙果来调色。这是最有趣的一点,我们当初加火龙果汁,不是刻意为了把这款产品做成粉色,而是为了去掩盖桃子氧化后的颜色,结果最后整个产品比原本更漂亮了。

所以一切问题都可以有办法,关键是要不断的去探索,不要简单地放弃,这就是我刚才说我们不会淘汰产品的原因。

记者: 喜茶的新品似乎从来不是一上市就做宣传的,这是为什么?

聂云宸:这个涉及到方法论,但我不介意告诉所有人,就是我们应该将自己所处行业的优势尽可能发挥到最大。

一个不恰当的比喻是,从研发上来说,原本的瓶装饮料行业更像是软件行业,可能产品完成了研发、测试、封装,还没上市,自己已经发现有bug,但只好等到下一代产品再去更新。

而我们这个行业的好处是它跟互联网行业一样,可以分分钟更新。 对我们来说,上市不是一个产品研发的终点,而是产品研发中的一个节点,甚至很多时候是一个起点,因为上市之后才会知道消费者究竟对这个产品有什么反馈。这是内测无法达到的样本容量和反馈真实度。所以新产品刚上市的时候是很重要的。我们头几天不仅仅要低调上市,还会在必要的情况下密集地改配方。

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茶饮能否做出全球化的品牌?

不少和聂云宸共事过的人会说他对待工作十分细心、严格。喜茶品牌与视觉中心负责人紫瑜举了一个例子:聂云宸在宣传物料出街前,会亲自把关,连一个错别字,甚至是一个像素的移动都不放过。

聂云宸说,互联网时代的品牌传播需要好的内容。但内容太虚,因此需要找到载体实现更好地传播。他细致检阅的宣传物料是一种载体。他把门店空间、产品包装,甚至是门店里的消防栓也看作载体。

现在,喜茶品牌与视觉中心已有63名员工,几乎都是90后,专做内容和新媒体的员工甚至以94年前后出生的为主。而在刚有喜茶的那几年,所有关乎品牌建设的工作都由聂云宸一个人亲自完成。皇茶时期的小皇冠商标就是他的作品。

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记者:你希望喜茶的品牌形象是什么样的?

聂云宸:我希望它是一个很酷的品牌。品牌不应该定位得太窄,比如不该定位成95后的生活方式品牌。有些人喜欢这样去定位,这就把事情越做越小。品牌应该定位在一些永恒的东西。至于酷,当下肯定会有很多方法去把它具象化,包括我们说的灵感、设计感等等。所以我们不会写一条slogan说我们是原料最好的茶、最好喝的茶、不用奶精的茶。我们会说我们是灵感之茶。

记者:你会希望喜茶之后能够成为一种文化符号吗?

聂云宸:这是我们的基本愿景,希望可以把茶和茶背后的文化年轻化、国际化、互联网化,最终可以基于此做出一个超越文化和地域的符号和品牌。这也是为什么我很看重logo,花了很多年时间来改它。当没有好的想法的时候,我宁愿先用中英文名字做logo。

记者:喜茶如果是一个酷的品牌,它永远都要和当下年轻人形成一个紧密关联吗?需要去追赶消费者越来越快改变的喜好吗?

聂云宸:我不担心这一点,我相信太阳底下无新事。这是我的人生原则。很多事情没有大家想象那么新。就像Nike是一个很伟大的品牌公司。它所处的服饰、鞋履行业比我们更糟糕,消费者喜新厌旧非常严重,不断需要新的刺激性的东西,包括新的广告、新的产品,但它一样可以屹立不倒,因为它最终呈现出来的是一个品牌。

其实变的都是战术层面的东西,更要关注的是战略层面上那些不变的事。就像我们不断地出新品,但我们希望可以沉淀出东西。别家可以有桃子乌龙、桃子绿茶,但芝芝桃桃就只能是我们的产品;市面上每个人都可以做黑糖珍珠鲜奶,但只有我们的产品是波波茶。我们对名字和风格很看重,因为它最后沉淀下来就是喜茶的品牌元素和内容,是不变的那部分东西。这听起来好像很简单,但很重要。就像球鞋很多,但Air Jordan、Air Max只有Nike才有,它就是不一样,有内容在里面,也代表了一些东西。

至于战术层面上那些变化的东西,我们不担心。第一,如果你一直在追求做好的东西,往往你会走到别人的前面。第二,我们希望能够站在消费者的立场去想东西,去想他们将来会喜欢什么。如果只是去问消费者现在要什么,那永远都只能跟消费者同步,甚至被他们甩开一截。

记者:回顾打造喜茶这个品牌的过程,你觉得有哪些重要的节点?

聂云宸:我个人会把事情分成两类,一类是锐性的,就像爆款产品,它会立竿见影引起排队,带来好生意,但起得快也容易落得快;还有一类是钝性的,它潜移默化,润物细无声,最后树立起来的东西不是一朝一夕就会没有的,品牌就是这样一个东西。

我们相信打造品牌,和刚刚说的运营一样,不是一蹴而就的。我们做的事情很细碎,比如门店的一个消防栓上的几个字也该自己改个字体,因为这样才统一,但可能根本没人注意到。我们花了七年的时间,也就是到现在我们才敢去说品牌。以前我们并不认为投入很多时间、资源、人力能产生多少效果。

喜茶创始人聂云宸:外界总结我们成功的原因,很多都是错的

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行业与竞争

根据喜茶方面提供的数据,喜茶门店单店日均出杯数为1500杯,单店单日最高营业额为17万元。这样的数据足以让同行羡慕,尤其是在整个行业竞争越来越激烈的大背景下。

美团点评提供的数据显示,2018年第三季度,中国现制奶茶门店数已达41万家,一年内增幅达74%。同样是来自该平台的另一组数据则显示,2016年下半年开始,饮品店关店数量开始超过开店数量,2017年上半年饮品店关店数量达到开店数量的1.3倍。

喜茶创始人聂云宸:外界总结我们成功的原因,很多都是错的

记者:你觉得喜茶和行业内竞争对手最大的不同是什么?是品牌建设?

聂云宸:我认为我们每个方面都不一样。从创业第一天开始,我们就不是和茶饮行业比。我自己的动机,我们做事的方法,我们发展的方法,其实跟所有公司都不一样。我们不一定做得很好,但我们很有信心的是喜茶或者说更早的皇茶,是一家非常与众不同的公司。任何一个在这里工作过的人,就算他不喜欢这里、骂这里,他都应该会觉得我们跟别人不一样。

现在很多人会把不加盟、研究产品、讲究设计这些方式作为开茶饮店的标配,但回到七年前,我们刚创业的年代,没有人做这些事情。这些标准都是我们建立的。大家只不过是看到这样做会成功,认为这是喜茶成功的原因,才想这样做。而我们当初做这些事情不是因为觉得这些事情可以成功,是反过来,我们认为我们的产品足够锐利,已经可以成功了,所以我们可以不考虑消费者是否会喜欢,是否符合动线设计的合理性等等,而去更大胆地追求更好的设计。

我们不会过多地关注竞争对手。我们一直关注的是核心,也就是我们自己是什么样的。这是做品牌生意需要考虑的。因为品牌生意的行业规模可大可小,市场可以培养。我七年前刚创业的时候,30元奶茶市场的规模可以被认为是0,很多女生出门不会想要喝路边的奶茶觉得很脏很廉价,我父母都劝我不要做这个生意。但是现在,这个行业在消费者心里,尤其是95后、00后消费者心里,已经可以和咖啡行业对等,至少不存在明显的鄙视链,有人甚至觉得奶茶比咖啡更有趣一些。

渠道生意倒是应该关心竞争对手,因为它们的行业规模有上限,此消彼长。

记者:实现“不同”靠的是你的品位跟直觉吗?

聂云宸:我不喜欢用“品位”这个词,觉得像想要证明自己与众不同。我认为更重要的是“好”,而不是“与众不同”。追求不一样很简单。比如,市面上所有人都用圆形的杯子,那设计一个方形的杯子就是不一样的,但是它的体验未必好。反过来,如果别人先做一样事情,而效果足够好,那我们也应该去做。很巧的是,做得足够好往往可以甩开别人,所以别人会觉得那就是不一样的,哪怕当初的动机不是这样。

喜茶创始人聂云宸:外界总结我们成功的原因,很多都是错的

记者:很多文章分析过茶饮行业的进阶和变革,也试图还原喜茶等新茶饮品牌的成功路径,你觉得这些文章说中了多少?

聂云宸:无论是关于我们公司,还是关于整个行业的文章我都有看过。实话实说,我觉得有一些是蛮天真的。

一些文章有方法论的问题。比如,有人可能在一家门店蹲守几小时,记录下它的客流量、出杯率,然后预估它很赚钱,但实际上未必如此。 从外面观察是一个很好的角度,可不是真正全面的角度。有一句话叫不跳下水,就学不会游泳。我现在所有的想法,都是在“跳下水”之后才开始有的。我开了店之后又花了半年,才终于可以做出好喝的东西,因为有了客户的反馈。而创业之前我研究了整整半年的产品,开了店之后,生意却非常差,因为之前做的所有的事情都是在“岸边”上去做的。

另一个最主要的错误的是很多人想去分析新茶饮的壁垒是什么。很有趣的是有些人把壁垒神秘化了。可没有任何一场战争是靠护城河或者说壁垒打赢的,最终还是要有策略。所以,首先,不是有个护城河就万能了。第二,我看有些人说护城河是供应链,还有人说是运营,可我认为护城河不是单个企业主观决定的,应该是行业客观存在的。我们这种消费类行业只有两种壁垒——要么最终成为一个轮子一直转,不断反向影响上下游,从而进一步扩大自身规模,最终实现强者恒强的超级平台,像美团、天猫、京东、亚马逊;要么成为一个品牌本身就是壁垒的超级品牌,像可口可乐、星巴克、麦当劳,又或是那些奢侈品牌。

我相信品牌才是核心,它不仅是核心的竞争力,也是核心的壁垒,就像可口可乐和百事可乐都有很好的供应链、营销、运营,但是始终会有很大的差别。

记者:那你赞同茶饮行业这七年的竞争在于比拼升级的原材料吗?

聂云宸:我看过一些分析说七年前是原材料的变化让竞争升级,但我并不这样认为。我们一直是站在消费者的立场去看如何把事做得足够好,比如我们认为店不应该太小、太狭窄,或者这杯茶不应该用奶精。在七年前,我会觉得原材料的升级是最紧迫需要解决的问题,因为之前用的东西真的很垃圾,我只是本能地做出改变。我没有指望用了这些原材料后,消费者会排队,我们会成功,甚至我当时会觉得,即使用了这些好的东西,消费者也不会买账。竞争升级最主要是因为消费者觉得改了材料的产品好喝。

记者:所以比拼的重点在于“好喝”?

聂云宸:不是,是整体的好。这个“好”包括很多方面,你要把事情每方面都做好,至于哪一方面可以长出花来,顺其自然。

所有的那些干货文章都希望能够为成功找到一把钥匙,但有时候它是综合作用的结果。很多人以为用了好的原材料就一定成功,但不是的。只是我们用了很好的材料,而好喝这一点恰好开出了花。

记者:不加盟也是很多干货文章中常提到的喜茶的“钥匙”。为什么坚持不接受加盟?你觉得找加盟和喜茶想要打造品牌之间一定是相互矛盾的?

聂云宸:千万不要误会,我们现在肯定不会做加盟,但我从来没有觉得做品牌跟加盟是矛盾的。现在很多人把它作为一个教条,这很可怕。

我之所以不做是我个人的主观原因,有一些非理性的感情原因,就是不想做。我们公司的文化,不论好坏,都是我决定。我并不是认为我一定要管这个公司,而是我非常确信,尤其是在创业的前几年,只有我可以把这件事情真正发展起来。因为有了加盟商,当他分管自己的业务,他个人的性格和文化就会影响到那一小块的所有的员工,最后会体现给消费者,尤其当早期品牌的核心不够强大时,这很可怕。后期如果像麦当劳这样核心非常强大了,那核心就可以压倒加盟商的文化输出了。

记者:你觉得奶茶或者说针对年轻人的茶饮,不是一种会过时的风潮,而是可以延续很久的经典?

聂云宸:对。我在决定创业项目时,起码想了半年多。我希望做的东西是具有普世性的,就是它不仅有落地的可能,也在国内或者国外都有发展空间。就像如果你让我做咖啡,我觉得我们再优秀,可能可以做成中国市场的第二名,甚至是第一名,但很难做成全球的第一名,因为别人很难相信这个世界最好的咖啡来自于中国。

但是对于茶饮,我们有信心,如果我们做得好,它可以覆盖到全世界。我们相信茶饮的需求是非常底层、非常大的,不像有些东西很好吃,但是一年可能买不了几次。很多人经常会想要喝一杯东西,在外面也好,在办公室也好,我自己就是这样。只不过基于底层的需求,我们可以提供更锦上添花的东西。

喜茶创始人聂云宸:外界总结我们成功的原因,很多都是错的

管理者与创始人

聂云辰的办公桌下,摆放了许多还没有来得及扔的半空杯子,那些都是喜茶正在研发中的新品,聂云辰都要试喝个遍。

喜茶媒体公关高级总监霍玮曾供职于一家世界500强快消企业,在加入喜茶后,最让她印象很深的一件事,是在一次高层会议上,不断有同事把几十款欧包和茶饮新品送来让聂云宸试吃,而聂云宸真的一一尝了——尽管如今的喜茶已经有了齐全的部门和明确的分工。

喜茶创始人聂云宸:外界总结我们成功的原因,很多都是错的

记者:创业到现在7年了,你现在定位自己仍然是创业者,还是变成了管理者?

聂云宸:我认为自己是个创始人,这很关键,我要做好创始人该做的事情。

记者:创始人的角色是什么样的?

聂云宸:我从创业开始相信的原则就是我只做当下只有我能做的事情。回到创业初期,每件事情都只有我能做,扫地都要自己扫,因为我根本没有其他人帮。但到现在,我可以看出哪些事情可以找人来帮我做。像供应链或是运营,我说不定在将来可以花更少的时间。但在产品跟品牌方面,我接触的比例还是非常大,甚至直到今天为止,有一些产品就是我自己一个人研发的。我觉得这也合理,因为品牌和品牌的核心部分与创始人的关系可以是很密切的。

记者:喜茶的部门和人员构成现在是什么样的?

聂云宸:我们麻雀虽小,五脏俱全,该有的部门都有。跟品牌密切相关的,大部分员工都是自己培养的。我不认为这个部门是传统的市场或品牌部门。他们的工作包括公众号、抖音、微博的文案和设计,也包括产品包装甚至是门店设计。我很看重这个部门,现在它的负责人是三年前加入我们的,之前和我一起做策划工作。

产品研发部门的员工也多是内生的。我们会招一些真的热爱茶饮的年轻人,也有从店员转岗过来的,再去培养。

但像供应链、运营部门的岗位,我们当然希望可以不要去“重复造轮子”,所以我们会去招募麦当劳、星巴克的,甚至是华为等公司的前员工。比如,我们CFO以前是诺基亚的,财务人员有原来在微软工作的。

记者:听说喜茶有一个很大的IT团队,可能是公司人数最多的部门?

聂云宸:也不能算最大,但我的确很重视IT。

我一开始创业有想过做互联网项目,但后来考虑到互联网创业需要的资金和流量入口,都不是我擅长的,所以才选择做线下的行业,一步一步做起来。那现在有了一定的基础,我就想为什么不做回一些本来就想做的事情。而且很巧的是本身也有机会——现在所有线下的东西都会出现一个对应的线上的东西,就好像线下会有超市、百货,线上会有淘宝、亚马逊,那线下有个喜茶,是不是也可以有一个互联网化的喜茶呢?

我当然不希望这个东西是别人来做,所以我重新审视所有的链条,看看哪些部分可以线上化。这其实就是HEYTEA GO的起源。做HEYTEA GO并不仅仅是为了做一个下单小程序,只是我们认为下单是最好的切入点。它背后的逻辑是我们希望把整个喜茶线上化。

喜茶创始人聂云宸:外界总结我们成功的原因,很多都是错的

记者:你可以接受有一天喜茶不再由你掌控吗?

聂云宸:这是无法接受的。我们无论是融资时还是以前,这是一个底线。我不认为我一定要有主导权,但我认为我的主导权对这个事情最有利。我非常确信这一点。在创业的过程中,我们有很多十字路口,只有我才会选这条路,才会到今天。比如,我们可以在很多年前就发展加盟。又比如我们最初因为叫皇茶,无法注册商标,但我们改名了,趁机把所有的VI都升级了。

记者:你会担心整个企业成长的速度完全依赖于你个人的成长速度吗?

聂云宸:其实不会,我是一个起点,公司文化会一层层传达。我们对外在沉淀出品牌文化,对内所有的管理和日常沟通在沉淀出公司文化。很多时候,公司需要到一个比较大的规模才会产生这种内部公司文化的传承效果。现在,我们内部已经开始产生一些效果,就像我非常自豪于我们内容策划团队的发展。他们做的很多东西,比我想象中的还要好得多,比我的水平也要高得多。

记者:你平时会如何来提高自己,包括提升审美、经营管理能力等等?

聂云宸:我会看大量的信息,不仅仅是看书,很多人认为的垃圾信息我都看。所有的选秀节目我也看。我觉得信息没有优劣之分,所有信息都可以结合在一起。而且,做一件事本身就是可以越做越有心得的。

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